Interview

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LEADERSHIP NEU: Grenzgänge zwischen Wissenschaft und Wirtschaft:

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ls Institutsleiter von Fraunhofer MEVIS erforschte Professor Peitgen einerseits naturwissenschaftlich die Prinzipien der Selbstorganisation und die Muster des Chaos, um die daraus gewonnenen Erkenntnisse für bildgebende Verfahren in der Chirurgie nutzbar zu machen, andererseits integrierte er diese Erkenntnisse als Führungskraft in seinen betrieblichen Alltag. Rainer Petek (RP) traf ihn im Zuge der Arbeit an der Neuauflage seines Buches „Das Nordwand-Prinzip“ Anfang Juni 2012 in Bremen zu einer spannenden Gedankenreise, die über die Disziplingrenzen von Wissenschaft und Wirtschaft hinweg führte. Hier Auszüge aus dem Gespräch, das vollständige Interview mit Heinz Otto Peitgen (HOP) finden Sie im Buch. Übrigens: Prof.Dr.Peitgen wird mit 01.01.2013 Präsident der Jacobs University in Bremen.

RP: Heinz-Otto, Du meintest einmal, die Natur würde nur das regeln, was geregelt werden muss. Das wären beispielsweise Randbedingungen, innerhalb derer sich Vielfalt selbstorganisiert entwickeln kann. Warum glaubst Du, ist das Thema Selbstorganisation für Organisationen relevant?

HOP: In den letzten Jahrzehnten entwickelten sich die Naturwissenschaften in zwei Strängen. Der eine Strang deckt immer mehr geregelte System auf, etwa im molekulargenetischen Bereich, der andere Strang findet immer mehr selbstorganisierte Organismen. Aus meiner Sicht bedeutet das, dass Natur eine Dualität hat, nämlich die Dualität Regelung, sprich Setzung, und Selbstorganisation. Wenn wir in die Gesellschaft rein gucken, sehen wir, dass wir diese Dualität – wahrscheinlich unbewusst – von der Natur übernommen haben. Nach unserem heutigen Verständnis von Gesellschaft funktioniert diese nur, wenn sie zwei Elemente hat: Einerseits müssen wir für ganz wichtige Dinge eine Planung und eine Codierung machen, nämlich Gesetze. Aber wir müssen auch darauf achten, dass diese Planung und Codierung von Gesetzen soviel Freiraum lässt, dass die Gesellschaft nicht erstarrt, sondern sich entwickeln kann.

Wenn wir jetzt in ein modernes, großes Unternehmen gucken, stellen wir fest, dass dieses eine Komplexität hat, die um Größenordnungen – sprich um 10er Potenzen -, höher ist als die von überschaubaren Kleinunternehmen. Hier stößt diese vollständige Durchplanbarkeit und Durchbeschreibbarkeit aller Abläufe an ihre Grenzen oder ist überhaupt nicht mehr möglich. Hier liegt es nahe zu sagen: Ich setze oder regle das, was geregelt werden muss, und überlasse andere Teile den Prozessen der klugen Selbstorganisation, weil ich gar nicht anders kann. Das gewinnt besondere Bedeutung, wenn das, was die Firma vorhat, dynamisch ist. Wenn zu der Komplexität, die von der Struktur her da ist, noch eine dynamische Komplexität auf der Zeitachse kommt: Wenn beispielsweise die Anforderungen und Voraussetzungen sich ändern, oder die Ergebnisse sich ändern müssen. Wenn das alles hinzu kommt, ist es noch fraglicher, ob hier eine Feinsteuerung möglich ist. Dann ist man zwangläufig in der Lage, dass man die Selbstorganisation zulassen muss, da man Feinsteuerung im vollständigen Sinn in so komplexen Systemen gar nicht denken und handhaben kann.

RP: Unsere Erfahrung in Beratungsprojekten zeigt, dass unter Umständen enorm viel Setzung, also Bestimmtheit und Entschiedenheit, notwendig ist, um das System überhaupt auf Selbstorganisation umzustellen. Ich möchte hier als Beispiel die Großgruppenmethodik Open Space anführen, die auf dem Prinzip der radikalen Selbstorganisation beruht. Manchmal müssen meine Beraterkollegen und ich die Leute ganz bestimmt und entschieden in dieses Setting hinein führen. Nur selbstorganisiert würden die Mitarbeiter in diese Methodik gar nicht hineinkommen, denn der Reflex des System wäre:  Hoppla, unbekannt, Risiko; nein, wir machen das lieber nach einem alten Strickmuster. Daraus ergibt sich die spannende Frage: Wie kriegt man es hin, dass ein Manager weiss, was er setzen muss, und dann auch vermittelt, was in dieser Setzung an Selbstorganisation erwartet wird, notwendig und erwünscht ist?

HOP: Meine Erfahrung ist, dass es in der Praxis auch das intelligente Experiment sein kann, womit man dies herausfindet. Also ein permanentes, durchdachtes Versuchen, Ausprobieren, Iterieren, immer wieder dran bleiben, auf das Menschsein gerichtet, unterstützend.

RP: Ja, genau. Ich glaube, der Mitarbeiter soll nicht alleine herausfinden müssen, was an Selbstorganisation nötig ist, und was dabei von ihm erwartet wird, sondern die Führungskraft soll ihn immer wieder auf das Thema der Selbstorganisation hinweisen und dies auf Augenhöhe tun. Die Rolle der Führungskraft entwickelt sich dabei weg von einer anweisenden Position, hin zu einer unterstützenden Rolle, die man Supportive Leadership nennen könnte.

HOP: Das erfordert wiederum von allen Verantwortlichen, das in einer sehr intensiven Weise umzusetzen, im Sinne von: Also hör mal, von dir wird erwartet, dass du dich selbst vernetzt, wenn du Fragen hast, selbst herausfindest, wem du die Fragen stellst. Du kannst davon ausgehen, dass der Mitarbeiter von dem glaubst, dass er dir bei dieser Frage helfen kann, dir auch hilft. Dann müssen natürlich die, die hinter den Türen sitzen, sich auch so verhalten, sonst fällt das sofort wieder zusammen. Wenn der Mitarbeiter von der Führungsebene hört: Nicht jetzt, komm morgen wieder oder vielleicht nächste Woche, dann ist das Prinzip der sogenannten Selbstorganisation nur Papperlapap. Dann wird es nicht gelebt.

RP: Für uns als Berater stellt sich die Frage, ob das Thema Selbstorganisation für Unternehmen angesichts der Komplexität der Herausforderungen, die auf uns zukommen, nicht das Steuerungskonzept ist, auf das man sich in irgendeiner Form hin entwickeln sollte? Und meine These ist, dass sich mit der Internetgeneration ein ganz neuer Menschentyp entwickelt. Das sind Leute, die sich nicht einfach von irgendwem etwas sagen lassen, nur weil er in einer Organisation Weisungsbefugnis hat.

HOP: Ich glaube die Antwort ist da ganz klar: Dieser neue Menschentyp wird in einer Organisation der alten Art nicht leben können und wollen. Wenn sie guten Nachwuchs haben wollen, werden Unternehmen sich vielleicht schon deshalb in Zukunft ändern müssen. Sie werden den Jungen ein Modell anbieten müssen, das partizipativer und selbstorganisierter ist, denn der Wettbewerb um gute Mitarbeiter ist das entscheidende in den Organisationen. Da kommt eine Generation mit völlig anderen Wertvorstellungen, die auch anders geführt werden will.

RP: Aus unserer Sicht wird es dazu eine völlig neue Form des Führens brauchen bzw. Führungspersönlichkeiten, die aus einem ganz anderen Selbstverständnis heraus agieren. Wie siehst Du das?

HOP: Die neuen Anforderungen werden einen neuen Typ von Mensch als Führungskraft verlangen, der aus einem veränderten Selbstbewusstsein heraus agiert. Nicht aus dem Selbstbewusstsein der Überlegenheit, sondern aus einem Selbstbewusstsein, das vielleicht noch gar nicht richtig beschreibbar ist. Dazu stellen sich jedoch einige Fragen: Wie kann man beispielsweise einem Vorgesetzten die Angst nehmen, dass er sich in einem solchen, anderen Führungsprozess sich nicht jeden Tag in Frage gestellt fühlt, sondern sicher? Wenn er Angst hat und sich unsicher fühlt, kann es sein, dass er emotional gegenreagiert und das alte Selbstbewusstsein der Überlegenheit wieder zu Tage tritt. Wenn das passiert, ist es fatal, weil das Team spürt: Der Vorgesetzte sagt etwas, aber er handelt anders.

Im alten hierarchische System spricht der Chef mit seinem Untergebenen, und wenn die Chemie zwischen beiden überhaupt nicht stimmt, macht das nicht so viel, weil sowieso klar ist: Der Chef sagt, was Sache ist, und ich muss das ohnehin machen. Für das Funktionieren des alten Systems kommt es darauf an, dass der Businessplan stimmt, das Produkt stimmt und der Markt stimmt, und dann läuft das schon. Und wenn es läuft, dann kann man all die Dinge ertragen.

In dem neuem System spielen die Emotionen, die Chemie und all diese Dinge, die unterhalb des rationalen Bewusstseins liegen, eine ganz tragende Rolle. Denn hier soll die Produktivität dadurch entstehen, dass das ganze Team miteinander kann, also die selbstorganisierten Prozesse sich wirklich Bahn brechen. Und wenn ich in einem selbstorganisierte Netz bin, hab ich im Bewusstsein, dass ich alles dafür tun muss, damit dieses filigrane Netz erhalten bleibt. Also reagiere ich wahrscheinlich sensibler, zurückhaltender, vorsichtiger, auf den anderen zugehend, weil es produktiv für uns alle ist. Dies muss in einem Transformationsprozess gelernt werden, wo ich aus dem alten Denken herauskomme und mir neue Praktiken aneigne.

RP: Ich habe das Gefühl – das deckt sich sehr stark mit den Erfahrungen, die ich beim Führen am Berg hatte -, dass je extremer die Situation, je größer die Herausforderung, je größer die Notwendigkeit gemeinschaftlich Leistung zu erbringen, desto wesentlicher ist es, dass sich die gefühlte Asymmetrie zwischen der Führungsfunktion und jemandem, der geführt wird, von steil auf eher flach verlagert. Nehmen wir beispielsweise das Thema Ziele her: Im alten System ist Zielvereinbarung zumeist nur eine Umschreibung für das Durchreichen von von oben vorgegebenen Zielen nach unten. Im neuen System ist es vielleicht so etwas wie ein gemeinsamer Entdeckungsprozess auf Augenhöhe.

HOP: Ich möchte hier das Beispiel Mitarbeitergespräch anführen, das bei uns schon so weit entwickelt ist, dass genau dieser Dialog auf Augenhöhe passiert. Das Mitarbeitergespräch wird größtenteils vom Mitarbeiter geführt, und nicht nur von ihm, sondern auch von den Menschen, die er um sich hat und in dem Gespräch um sich haben will. Der Mitarbeiter hat Themen, Vorschläge und Vorstellungen, die bringt er auf den Tisch und fordert dabei auch die Verantwortlichen, die mit ihm das Gespräch führen, heraus. Bei uns läuft das häufig so ab, dass die unangenehmen Fragen von den Mitarbeitern kommen. Hier im Haus gibt es bereits eine entsprechende Kultur, also eine angstfreie Kultur, die ja Teil dessen ist, was wir soeben besprochen haben. Und es gibt Mitarbeiter, die hauen da in der Sache auf den Putz, natürlich in einem sauberen, höflichen Stil, aber doch. Sie legen in erstaunlicher Klarheit und mit großem Selbstbewusstsein die Schwächen unseres  Institutes offen. Nicht anklagend, sondern Verbesserung und Veränderung einfordernd.

Es endet immer wieder in heißen Debatten über Sachfragen, und für uns ist das inzwischen ein wunderschöner Prozess geworden. Man nimmt sich viel vor als Institut, auch wenn man nur 100 Leute hat, hat man große Ziele. Diese Ansprüche und die Wirklichkeit klaffen aber immer wieder auseinander, es kann ja gar nicht anders sein, wir sind ja keine Supermenschen. In den Mitarbeitergesprächen kommen Risse, Unstimmigkeiten, Fehlentwicklungen, verpasste Chancen, Fehlsteuerungen in unseren Prozessen, diese Dinge kommen gnadenlos von den Mitarbeitern auf den Tisch.

RP: Was ist für dich der große Gewinn dabei?

HOP: Die Gewissheit, dass ich nicht allein für alles verantwortlich bin. Im hierarchischen Denken müsste ich all diese Fragen, die da auf den Tisch kommen, selbst haben. Ich müsste die Probleme selbst als existent erkennen, und selbst darüber nachdenken: Wie ordne und organisiere ich sie? Wie führ ich sie aus? Wie ändere ich sie? Im alten System müsste ich das im wesentlichen alleine machen, oder mit zwei, drei Leuten im Institut. In der anderen Art der Arbeit ist klar, dass die Mitarbeiter drängen, schieben und verändern. Es gibt beispielsweise viele selbstorganisierte Projekte im Haus. Und die stärksten Errungenschaften, die das Institut heute nach siebzehn Jahre hervorgebracht hat, sind Ergebnisse, Methodiken, Lösungen, die durch selbstorganisierte Prozesse der Mitarbeiter entstanden sind, und die nicht von oben definiert, initiiert oder geführt wurden. Natürlich gibt es ein oben und ein unten, es gibt den Institutsleiter, den stellvertretenden Institutsleiter und ein Führungsgremium, da sitzen die Verantwortlichen für die verschiedenen Bereiche –  öffentliche Drittmittel, Industriedrittmittel, Beziehungen zu den Krankenhäusern, verschiedene Technologiegebiete  – drin, das tagt einmal in der Woche, immer Montags.

RP: Wie groß ist das Führungsgremium?

HOP: Das sind sieben Personen. Es ist vollkommen klar, dass es solche Instrumente gibt, die nicht wirklich durchlässig sind, in dem Sinn, dass da jeder drinsitzt oder drin sitzen kann. Aber wir gestalten es insofern durchlässig, als das, was dort passiert, protokolliert und im institutsinternen Netz öffentlich gemacht wird. Ich halte dies für eine ungeheure Errungenschaft. Jeder kann da rein gucken, und die Mitarbeiter geben ihre Sachen an das Gremium weiter, wollen zu bestimmten Sachen Entscheidungen oder legen eigene Projektideen vor.

Das sind sicher schon Elemente von Selbstorganisation, die hier verwirklicht und eingeübt werden. Wir haben beispielsweise keine Abteilungen und deshalb auch keine Abteilungsleiter. Wenn neue Projekte kommen, dann ist es nicht so, dass die Projekte mit Personal ausgestattet werden, oder von oben gesagt wird wer was macht. Es finden dynamische Vernetzungen im Institut statt, natürlich mit einem Projektleiter, das ist klar, der ist koordinierend verantwortlich. Aber die Arbeit an den Projekten findet, wie wir das gerne nennen, in dynamischen Netzwerken statt. Die Mitarbeiter sagen bei den Projekten: Wir möchten das jetzt mal ausloten, wir möchten das explorieren, wir glauben, dass das ganz interessant ist. Dann schreiben sie einen klaren Projektplan samt Kosten auf, und wenn das im Rahmen der Grundfinanzierung bei uns machbar ist, dann machen wir das. Eigengesteuert, vollkommen selbstverantwortlich, ohne jede Anleitung, Führung und Kontrolle von aussen. Also das Institut läuft in vielen Bereichen sehr stark selbstorganisiert.

RP: Kommen wir nochmal zurück zum Thema Selbstorganisation: Was wäre aus deiner Sicht notwendig, um aus einem alten System, aus einem alten Mind-Set, eine Veränderung in Richtung Selbstorganisation zu machen? Sowohl was das Steuerungskonzept betrifft, als auch das notwendige Denken der verantwortlichen Führungskräfte?

HOP: Mir fallen dazu zwei Sachen ein: Zuerst ist eine extreme Vermenschlichung notwendig. Im klassischen System passiert im Grunde genommen eine Entmenschlichung, weil nur auf  Funktionalität im mechanistischem Sinn geguckt, und auch nur diese bewertet wird. Im neuen System reden wir über Tatbestände, die ganz viel mit Menschlichkeit zu tun haben. Da spielen plötzlich Faktoren wie Emotionen und Chemie hinein. Das ist einerseits sehr schön, aber andererseits ist es eine große Herausforderung. Weil das in Bereiche führt, die weniger beherrschbar, weniger setzbar, weniger regulierbar sind, hier wird eine Ergebnisoffenheit gefordert.

Der zweite Gedanke ist: In dem alten System glauben die Leute, wenn man es richtig macht, funktioniert´s. In dem neuen System haben sie großes Misstrauen. Um sie zu gewinnen, müsste man nicht nur beschreiben, wie das neue System aussieht, warum es besser funktionieren, und wo es optimaler reagieren kann, sondern man müsste auch seine Gefahren beschreiben. Denn das neue System ist auf natürliche Weise komplexer als das alte System. Das alte System ist relativ einfach und schlicht, daher der Komplexität oft nicht gewachsen. Man könnte sagen, da liegt der „schwarze Peter“ bei der Komplexität der Dinge, aber nicht bei der Komplexität der Organisation, die einfach geführt ist. Bei dem neuen System haben wir die Komplexität bei dem, was wir bearbeiten wollen, und setzen ihr gegenüber die Komplexität der Organisation. Das schafft natürlich leicht Sorge, Misstrauen und Skepsis, wenn man nicht auch über die Gefahren und Schwierigkeiten des Systems spricht. Wenn man nicht wenigstens deutlich macht, es gibt sie, und deutlich macht, dass es sie nicht nur gibt, sondern wie sie auftreten, und vielleicht sogar, wie man sie lösen kann.

RP: Welche Hauptgefahren und Schwierigkeiten siehst du da?

HOP: Ich glaube eine der Hauptgefahren ist die Mitnahme der Menschen: Stimmen sie dem System zu, machen sie mit, integrieren sie sich in das System? Ich glaube, das ist noch so lange wesentlich, solange wir noch, ich nenn es mal ganz verkürzt, den „alten Menschentyp“ haben, der in einer Hierarchie der Sicherheit sein will, der Geborgenheit sucht. Der bei der Einstellung fragt: Wer ist mein Vorgesetzter, wem reportiere ich, was ist seine Verantwortung, was ist meine Verantwortung? In der Arbeitsplatzbeschreibung wird genau aufgeführt, für was ich verantwortlich bin, und das will ich dann auch tun, aber komm mir nicht damit, dass ich  selbstorganisatorisch verantwortlich bin. Das ist mir zu unpräzise, da hab ich Angst.

Der „neue Menschentyp“, den muss man dafür vielleicht nicht gewinnen, der fordert das sogar, dass man die Menschen versteht in ihren Bedürfnissen und aus der gewachsenen, alten Struktur hinaus in diese Öffnung führt. Das sind diese schrecklichen Worte, die ich nicht gerne in den Mund nehme, wie Begleitung, Abholung und dieser ganze Softbereich, aber das muss irgendwie adressiert sein, und es müssen auch praktische Hinweise gegeben werden: Was passiert in dem neuen System? Was kommt da auf einen zu? Welche Herausforderungen sind das? Wie kann man sie modellhaft anpacken?

RP: Wir erleben vielfach, dass die Bereitschaft, sich auf Selbstorganisation einzulassen oder darüber nachzudenken, ob Selbstorganisation ein Thema für das Unternehmen sein könnte, nach einer konkret gemachten Erfahrung – zum Beispiel bei einer winterlichen Outdoor-Übung im Rahmen eines selbstorganisierten Iglu-Bau´s – wesentlich höher ist.

HOP: Das glaub ich sofort. Man kann über vieles reden, aber wenn man es selbst erlebte, an einem spaßmachenden und gleichzeitig ernsthaften Ding wie einem Iglu, dann ist das etwas ganz anderes.

Ein Begriff, der eine wesentliche Bedeutung in diesem neuen Denken der Selbstorganisation hat, ist die Kommunikation. Ich glaube, dass die selbstorganisierte Führung eine neue, erweiterte Form der Kommunikation erzwingt. Auf der einen Seite kann es aus meiner Sicht nicht funktionieren, im Team – oder wo auch immer – , selbstorganisiert Probleme zu lösen und alles zu tun, was wir besprochen haben, ohne nahezu vollständige Information zu haben. Auf der anderen Seite haben die Unternehmen alle große Angst davor, sensible Informationen an ihre Mitarbeiter weiter zu geben. Selbstorganisation bedeutet jedoch ein Stück Übernahme von anderen Verantwortungsketten, und Verantwortung erfordert Information. Wenn die Information nicht da ist, läuft die Verantwortung ins Leere, sie arbeitet unter falschen Voraussetzungen. Offen zu kommunizieren kann auch ein Riesenwagnis sein. Denn es kann einen Mitarbeiter extrem verunsichern, wenn er den wirklichen Zustand eines Unternehmens kennen lernt, weil er plötzlich sieht: Es ist gar nicht alles so toll, die Zukunft ist nur mehr auf eineinhalb Jahre sicher, oder wir haben nur mehr Aufträge für drei Monate.

Wir haben es hier im Institut einfach, wir machen einfach die totale Information und Kommunikation. Alle Beratungen des Entscheidungsgremium stehen im geschützten Netz, jeder Mitarbeiter guckt da rein, wenn er es sehen will. Wir haben jeden Tag um 9 Uhr eine Morgenversammlung, die genau 15 Minuten dauert, wo sich die Mitarbeiter, die schon da sind, treffen. In den 15 Minuten wird immer berichtet, was gestern war, und erzählt, was heute passiert. Pro Woche sind das über eine Stunde, wo man diskutiert und informiert wird, und über den Monat und über das Jahr sieht man, was da für eine Zeitmenge herauskommt, in der kommuniziert wird. Die tägliche Morgenversammlung lohnte sich bisher ungeheuer.

RP: So wie ich dich verstehe, ist die Morgenversammlung nicht von deiner Anwesenheit abhängig?

HOP: Genau, das bewährte sich bisher. Man lebt so in einem Fluidum von Offenheit. Viele der 60 bis 70 Studenten, die neben den 100 Festangestellten bei uns arbeiten, kommen auch um 9 Uhr, sie finden das besonders spannend. Selbstorganisation ohne die notwendige Information läuft ins Leere, und die Frage ist: Wie viel Information darf ein Unternehmen aus dem Sack lassen? Und welche Mechanismen muss man noch dafür erdenken, dass die Unternehmen den für die Selbstorganisation notwendigen Informationsumfang bereit stellen, ohne sich selbst zu gefährden? Da sehen wir noch ein Arbeitsfeld.

Rainer Petek bei einem seiner Vorträge im Rahmen einer Führungskräftetagung