Strategie-Klausuren

Strategie-Klausuren

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nternehmen, deren Führungskräfte nach wie vor davon ausgehen, dass die Zukunft berechenbar und planbar sei, und die ein maschinenähnliches Verständnis von Organisationen haben, werden Strategieentwicklung vermutlich weiterhin als einen Sonderprozess betrachten, der an eine Stabsstelle und an externe Experten delegiert wird und in größeren Zeitabständen durchzuführen ist.

Der unserer Ansicht nach den Zeitumständen angemessenere Weg ist Strategiearbeit zu einem kontinuierlichen Bestandteil des Führungsgeschehens zu machen. Statt die Verantwortung nach außen zu delegieren, kann man strategische Dialoge organisieren und neue Stimmen in die Strategie-Arbeit hereinholen.  Stimmen von Kunden, Lieferanten, Anwendern oder neue Stimmen aus dem Unternehmen. Damit kommt es zu einer permanenten Integration von Weiter-Entwicklung und Umsetzung der Strategie.

Strategie-Klausuren zum Erschaffen der Zukunft

Die Umstellung auf kontinuierliche Strategie-Arbeit bedeutet, sich im Führungsteam regelmäßig Zeit für strategische Dialoge zu nehmen. Es geht bildlich gesprochen darum, aus dem Fluss des operativen Geschehens auszusteigen, um am Ufer der strategischen Reflexion in relativer Ruhe  die relevanten Zukunftsfragen zu erörtern. Alle sechs bis zwölf Monate sollte man sich Zeit nehmen, um in diesen Klausuren Veränderungen zu identifizieren, die sich für das Unternehmen als Chance herausstellen könnten und folgende prioritäre Bereiche in den Fokus strategischer Fragestellungen zu rücken:

 

  • Die unerwarteten Erfolge und Misserfolge des eigenen Unternehmens sowie die unerwarteten Erfolge und Misserfolge der Konkurrenz;
  • Unregelmäßigkeiten, besonders solche innerhalb der Produktions- oder Vertriebsprozesse;
  • Unregelmäßigkeiten im Kundenverhalten;
  • Prozessmängel;
  • Veränderungen der Branche und der Marktstrukturen;
  • Demographische Veränderungen; veränderte Einstellungen und Auffassungen;
  • Neues Wissen.

 

Hierbei geht es im ersten Schritt weniger darum, schnelle Antworten zu finden, sondern vielmehr um das Finden der für das Unternehmen strategisch relevanten Fragestellungen. Bis dato unhinterfragte Annahmen sollten in Frage gestellt werden, Zweifel an scheinbaren Selbstverständlichkeiten sollten aufkommen dürfen. Möglichkeiten der Zukunft sollten erörtert werden und Neues sollte entstehen dürfen.

Dazu ein Top-Manager:

„Was wir heute brauchen ist Probedenken: Das heißt, man sitzt mit der Führungsmannschaft zusammen, was wir jedes Jahr eine Woche lang tun und schauen, wo gibt es Möglichkeiten, was sind die Chancen. Dann gehen wir gemeinsam durch: Wie täten wir dieses und dieses, wie täten wir jenes. Das ist Probedenken. Und wenn sich dann während des Jahres eine Chance ergibt, braucht mich von meinen Bereichsdirektoren oder Landeschefs keiner fragen, was zu tun ist, weil der weiß, das passt  dazu, das mach ich und berichte dann. So sind wir um Monate schneller als der Wettbewerb, und wir können Chancen auch in einem sehr kleinen Window of Opportunity nutzen.“

Um sich mit strategischen Fragestellungen wirklich substantiell auseinander setzen zu können, braucht es Distanz zum Alltagsgeschehen, ausreichend Zeit für gemeinsamen Dialog und eine bewusste Entschleunigung des Denkens. Wenn es einem Führungsteam gelingt, die Auseinandersetzung mit den wichtigen Fragen bewusst zu verlangsamen und in einen effektiven Dialogmodus zu kommen, der gemeinsames Denken ermöglicht, können substantiellere und nachhaltigere Ergebnisse zustande gebracht werden, als mit jeder anderen Methode.

Vertiefende Literatur dazu finden Sie unter „Schon gelesen?“ – Interessante Beiträge